徐飞教授:不确定视野中的战略管理

时间:2019-02-21 00:06:12 来源:盐城信息网 作者:匿名



由于各种不确定因素,企业无法找到最佳的战略管理方法,因此企业应寻求适当的管理,以避免管理僵化和应对不确定性的能力丧失。企业应树立管理不确定性将成为企业家主体功能的理念;正确理解不确定性,解决不确定性,甚至创造和利用不确定性将是企业家的内在技能;确定性将成为公司的核心竞争力。

首先,不确定性背景

在工业经济时代,战略管理的边界条件和初始条件基本可控。企业之间的竞争态势和产业格局是可以预测的,变量之间的因果关系和因果链也是比较确定的。当时,战略管理的使命和主要任务是优化,即在既定条件下,如何以最低的成本,最短的时间,最高的效率和最佳的流程实现最高产量和最佳利润。 。然而,自20世纪70年代以来,除了因果关系,确定性和必然性之外,现实世界已经表现出更多的混乱,更深刻和更广泛的相对性,混乱和不确定性。战略管理过程不再是一个具有明显不确定性的可预测,可控和程序化的过程。

什么是不确定性?简而言之,不确定性是指无法提前准确了解事件或决策的结果。或者,只要事件或决策有多种可能的结果,就会产生不确定性。在经济学中,不确定性意味着未知收益和损失等经济条件的分布和状态。不确定性对公司的影响是大大小小的。在很小的方面,它可能会影响营销活动的成败;从一个大的角度来看,它可能会导致公司遭受灾难和破产。由于不确定性,一些公司要么敢于放弃长期规划和投资,要么肆无忌惮地肆无忌惮地将策略变成赌博。一般来说,对不确定性的恐惧是人们的一般心态。索罗斯曾说:“我不怕任何事情,我害怕不确定。”当然,不确定性的影响并不总是消极的,它本身就是一把双刃剑。事实上,正是由于不确定性,模糊性和混乱性,它才有可能脱颖而出,脱颖而出;希望有些企业,尤其是一些落后企业和中小企业,有望实现跨越式发展。在当今世界,经济全球化,商业虚拟化,生产社会化,商业电子化,贸易自由化,资本国际化,偏好个性化,相关网络和实时需求正变得越来越普遍。到处都是不确定因素。 “唯一的确定性是不确定性”已逐渐成为共识。在各种报告中,用各国政治精英的话来说,在商业领袖的文件中,“不确定性”已经成为最常出现的关键词之一。在进行战略管理时,企业必须充分考虑不确定性,尤其是对企业战略决策产生重大影响的不确定性。一方面,试图解决和超越可能造成严重伤害,寻求优势和避免伤害的不确定性,并努力减少损失;另一方面,掌握,使用甚至刻意制造不确定性,以获得一个重大战略。实现战略赶超的机会。

由于不确定性如此普遍,战略管理者应该习惯于不确定性,善于以不确定性跳舞,不断调整不确定性思维,将理解客观世界的焦点从确定性转移到不确定性。企业家应该树立“不确定是不可避免,肯定是偶然,不确定是正常”的概念,消除对恐惧或对不确定性的负面反应的心态。同时,由于各种不确定因素,企业不可能找到最佳的战略管理方法。因此,企业应寻求适当的管理,以避免管理僵化,失去应对不确定性的能力。企业应树立管理不确定性将成为企业家主体功能的理念;正确理解不确定性,解决不确定性,甚至创造和利用不确定性将是企业家的内在技能;性将成为企业的核心竞争力。

两种或五种不确定性

本质上,不确定性来自固有的,内部的等级,开放性,动态性,连贯性,非线性,批判性,自组织,自我强化和社会系统的变异。根据不确定性的特点,不确定性一般可分为五类:

1.客观不确定性。客观不确定性是指由于人的主观意志而不客观存在的不确定性。在自然界中,在生产和生活领域,在经济管理领域,客观的不确定性大量存在并且非常普遍。例如:每个体育彩票的中奖号码,掷硬币的方向,同一生产线上生产的灯泡的寿命等,不论人们的意愿,主观能动性,结果既不可控也不准确预测。即使在相同条件下,相同的测试重复多次或研究相同的现象,并且每次获得的结果不完全相同。概率论和数理统计研究的对象是客观上的不确定性。从表面上看,客观不确定性(或随机性)似乎是偶然的,随机的和无序的,但实践表明,如果同一类型的随机现象大量重现,其整体性表现出一定的规律性。 。如此大量相似的随机现象的规律性是我们熟悉的统计规律。一般来说,经验越丰富,经验越深,知识越广泛,经验越丰富,对统计规律的理解就越深刻。这就是为什么高级管理层有许多高级管理层要求做出战略决策的原因。2.主观不确定性。对于相同的对象(事物,事件等),不同的主题,或不同时间的同一主题,会得出不同的判断,有时甚至不同,差异很难提前预见,这种不确定性被称为主观不确定性。主观不确定性的根源在于人类有限理性与认知模型之间的差异。除了每个人遗传学的天生差异之外,人们的成长经历,教育背景,价值取向,文化特征,个性气质,生活习惯和决策偏好都是主观不确定性的激励。特别是,Peter St. Gee在《学习型组织》中所说的“心理模型”是“隐藏在黑暗中的石头”。人们不熟悉它,但他们并不知道它。产生影响。人们对事物的理解不像全息图那样忠诚,而是意见和智慧的问题。一个计划在一个委员会中获得一致批准,但很可能被另一个委员会否决。一位老板称赞了一个获奖的提议,另一位高管尚未决定甚至不屑一顾。

3.过程不确定性。顾名思义,流程不确定性是执行和推进过程中发生的不确定性。即使主体和客体是确定的,即客观环境和任务是建立和可预见的,主体的指示和决定也是正确的,但由于无处不在的随机干扰,事故,突发事件,信息滞后或不可抗力,连接主体和客体,欲望和结果的过程仍然充满了不确定性。这要求政策制定者在制定计划时通过深入研究环境来最小化实施过程中的“高概率”不确定性(如果“小概率”不确定,很难预见),并努力实现情况。清晰,细致的工作和有效的措施;与此同时,一切都有空间,计划准备防止任何可能发生的事情。在实施该计划时,坚持原则,这是不妥协的;如果有必要,它是灵活的,相机行动。

4.游戏不确定性。游戏不确定性是指游戏,游戏和互动中产生的不确定性。由于人是社会的人,企业是工业,工业或市场的企业。每个人都彼此相关并相互制约。无论是自然人还是公司法人,在游戏中输入“新人”或“老人”都会显着增加游戏的不确定性。特别是在信息不对称,不完全契约,不平衡力,非典型对策,异常情况以及与合作和联盟等要求交织在一起的情况下,游戏不确定性的增长是高度非线性的。游戏不确定性旨在表明战略管理者不能单方面思考,但双边思维,多边思维,转换思维和逆向思维必须跳出狭隘的自我中心空间,包括多重因素,多主体和共??同时间。在互动模式中,我们正在制定战略和制定战略。战略决策者应充分关注他人的价值,认为自己处于对手的立场,尽可能地对竞争对手的可能反应作出反应,并提前采取对策。在设计战略时,企业必须考虑竞争因素,并考虑合作和联盟的可能性。5.变异的不确定性。在自然和人类社会活动中,除了逐渐和持续的变化,突然的变化和过渡,如岩石破裂,桥梁崩塌,地震,海啸,细胞分裂,生物变异,人类休克,情绪波动,战争,市场变化,企业失败,股市崩盘,经济危机等大量存在。突变的不确定性是指突变引起的不确定性。汤姆将灾难理论的创始人定义为“系统内部状态的整体飞跃”,其特点是连续过程但具有不连续或突然的过渡。汤姆指出,非线性系统从一个稳态(平衡态)到另一个稳态的转换以突变形式出现。由于现代企业是由人为因素,技术因素,市场因素和环境因素构成的复杂非线性系统,其演化模型及其与环境的相互作用往往呈现出突变。蝴蝶效应是它的典型表现。在网络经济时代,蝴蝶效应已经引起越来越多的企业莫名其妙地卷入了突如其来的危机漩涡,有的甚至崩溃,其原因可能是一个不显眼的八卦,或者有些一开始似乎并不重要的微妙事件。

第三,战略管理需要不断的反复试验,紧急和学习

自20世纪70年代以来,动荡的环境已经在很大程度上动摇了公司对战略规划的信念。在20世纪90年代中后期,随着环境不确定性的急剧增加,企业越来越难以保持可持续的竞争优势,传统的战略理论与之无关。反对传统战略管理理论的呼吁越来越高。在此背景下,基于环境不确定性,不可预测的未来,系统复杂性和演化动力学的“后现代”战略管理理论应运而生。主要代表包括Linde Brom,Quinn和Ming。 Züberg,Waters,Chandler,Hamel,Gilles等。“后现代”战略管理理论实际上不是一个系统的理论。它仍处于形成和演化的过程中,并不完美。它被称为“后现代”,因为在哲学和社会学中,“后现代”意味着对理性,必然性和确定性的反叛和解构,而新的战略管理理论则强调直觉或不确定性。因此,试错,紧急,学习,自组织和自我适应已成为战略管理的正确含义。现实的策略往往不是理性和规划的结果,而是连续反复试验的结果。环境的不确定性将不可避免地导致企业不断尝试和修改自己的对策。这些考试策略的逐步积累已经形成了一种策略。特别是当我们的知识和经验无法应对外部复杂环境时,从反复试验中找到解决方案是一个不错的选择。麻省理工学院斯隆管理学院的奎因认为,战略是很长一段时间内做出的许多小决策的结果。该战略没有具体的战略。明茨伯格和沃特斯还指出,最合适的战略制定和决策过程取决于环境波动程度。战略规划的程序和结果应与现实紧密相连,以适应市场的快速变化,战略管理。应具有战略灵活性。钱德勒还认为“组织结构随战略变化”,即企业战略应适应环境,组织结构应适应企业战略的变化。一个好的策略实际上应该给公司多种选择,明确权衡这些选择,并采取适当的应急措施。为了提高应急响应能力,企业应该将自己塑造成一个“自组织”和“适应性”的组织。在20世纪90年代后期,许多企业管理理论完全抛弃了机械战略和组织模型,并用更激动人心和革命性的有机模型——自组织模型取而代之。这些理论表明,组织的自发学习和创新可以使公司更好地适应复杂多变的环境。

吉尔斯和纳皮里认为,由于外部世界如此复杂多变,高级管理人员的责任不是制定战略,而是管理组织学习。企业家在渐进的学习过程中制定企业战略。通过学习,特别是组织学习,公司可以应对不确定性。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为,仅仅为了适应和生存而学习是不够的,必须创造性地学习。为此,Peter Senge提出了五种学习型组织实践,即自我超越,心理模型,共同愿景,小组学习和系统思维。通过这些实践,公司已建成一个有机的,高度灵活的,扁平化和人性化的可持续组织。第四,战略管理需要激活右脑

在过去的30年里,人们似乎逐渐接受了这样的观点,即战略管理是一个逻辑分析的过程和控制过程,只涉及左脑部分的人。事实上,许多决策者正密切关注数字和市场研究报告,迷信量化模型,并无意识地忽略了各种定量分析管理工具。众所周知,信息爆炸,信息泛滥和真实性难以区分;调查报告有意或无意地混淆了许多虚假事实的错误假设,陷阱无法阻止;另外,许多数据相互矛盾,即使是相同的数据,也可能相反。此外,模型毕竟是抽象和近似,并且不可避免地存在结构缺陷。直觉在消除冗余信息以纠正重大偏差方面发挥着不可或缺的作用,而直觉可以为仅靠理性和分析无法解决的问题发挥独特作用。直觉的伟大之处在于,不考虑过程和细节,现象的出现和复杂的因果链指向问题的本质和核心。

历史有时会以惊人的方式重新出现。说历史将螺旋式上升更为恰当。在泰勒科学管理时代之前,企业家依靠经验和直觉来管理业务。随着时代进入21世纪,企业家的直觉,洞察力,理解力和潜意识正在重新成长,科学至上,理性至上,逻辑上至高无上和被边缘化的地位,回归到显着的位置,并将回归到一个突出的位置。位置。它越来越显示出其在战略管理中的重要性。诚然,战略管理与理性和知识分离是不可分割的,不能与事实和数据分开。但是,战略决策者必须始终注重保持决策直觉和决策质感,注重激活右脑,强调科学与艺术的结合,理性与感性的结合。 ,宣传的精明和灵性。其原因在于,在新的商业环境中,战略的本质已演变为不确定性的驱动力;创业能力水平在很大程度上取决于变化的不确定性或管理。在这种情况下,谁是直截了当的?

“策略是一种意图”是哈默尔和普拉哈拉德提出的一个主张,当时没有给予足够的重视。事实上,所谓的哈斯特洛伊德的意图是指最终追求的目标,这本质上是直觉。然而,正如明茨伯格所指出的那样:“管理领域的特殊现象是,管理者通常收入大,影响巨大,但他们缺乏严肃的常识和直觉。”管理实践一直表明,“意图”仅仅是一种直觉,不是具体的,当然也不那么完美,但它起着“指南针”的作用。在一个充满高度不确定性和大量偶然性的真实商业环境中,在一个变化越来越快的市场中,无论策略多么明智和正确,它是多么清晰和全面,都不可能指定所有细节。或者一些不可预见的意外情况总会遇到一些模棱两可的灰色问题,并且在实际实施过程中不可避免地会出现一些偏差。换句话说,即使是最好的策略也无法为公司提供明确的路线。因此,指南针作为方向和导航比具体和详细的??“地图”重要得多。一个优秀的战略家可以在直觉的指导下掌握商业环境的非线性变化,同时可以从多个维度考虑问题,从整体上看。五,反梯度转变,突变和创新

自新千年开始以来,战略管理特别强调变革和创新。然而,当公司实施变革和创新时,他们经常遇到两难:进步还是突然?是改进还是改革?企业往往更喜欢前者。在许多情况下,它们将受到风和细雨的逐渐变化的驱动。原因似乎已经足够:企业应该稳步发展,避免急于求成。他们应该尽量避免经历剧烈变化的“大波动”。改变,一步一步,稳定,稳步,一步一步,一切都控制在平衡状态,不能太仓促,否则速度不升,甚至变态。此外,存在路径依赖性,即事物的演变取决于其发展路径和适用规则的选择。一旦选择了某条路径,就很难改变路线。

但是,上述原因似乎有道理。渐进式变革有一个基本前提,即企业的发展方向是正确的,大模式的判断是准确的,否则就会模棱两可。空置形式的逐步改善只会导致错误的道路逐渐消退。结果只会使纠缠和深入的系统的复杂性变得复杂,并使问题更加困难。通过一点分析,不难发现增量变化是一种从外部解决问题的方法。最大的问题是忽视企业冲突的内在动力和本质,就像日本公司在数字技术中完全从事模拟技术一样。付出很多但却无法获得回报,甚至失去了它。

一位聪明人曾经说过,“财富总是来自于更好地突破现状并抓住未知数,而不是更好地改善已知状态。”当前的战略管理倡导通过反梯度转变实现了组织的根本变革和创新。与通常的顺序,顺序,梯度推进不同,逆梯度变化,但渐进过程的中断,非均衡发展的突然变化和创造性破坏。当熊彼特总结多年前观察到的现代经济发展的特征时,他指出,促进进步的力量不是来自过去经验的积累,而是来自颠覆性的全面创新。美国科学哲学家托马斯库恩也提出了“范式转换”的概念。他特别强调旧的和新的范式是不可通约的。范式的转变是一种整体和结构的转变。范式的变化是世界观的变化。随着范式的变化,世界本身也在发生变化。在转型和转型时期,转型,再造和创新作为企业战略管理的核心内容不是一种改进,而是一场革命,其方式是突然的。主要原因是:(1)企业转型和再造是对固有基本信念的挑战。这些信念深深扎根于企业,影响着员工的心理模式,并在业务活动的发展和业务流程的设计与实施中发挥着重要作用。由于世界商业环境和游戏规则经历了革命性的变化,从根本上影响了过去的商业逻辑和管理范式,我们必须严格审视公司所拥有和认为的基本信念,并促进基本信仰。主要的转变使得组织中的每个人都开始关心“做正确的事”,而不仅仅是“做正确的事”。突变体重新设计和创新的根本目的是不断纠正轨道并使业务保持正确的方向,而不是如何在现有轨道上更快地运行。 (2)企业再造和变革不是要实现一定的改善或逐步改善绩效,而是要实现业绩的显着提升。企业转型和再造应基于一个新概念。它不是对组织和流程的简单修改,而是对组织的重新设计,业务流程的重建,“零和竞争”的超越以及新市场的重新设计。开放,使公司有了重生的变化。例如,通过挖掘客户的潜在需求,公司利用突破性技术取代传统技术,通过与市场意见领袖沟通,重新教育消费者,采取主动营销策略,挖掘商机,创建新商业模式来影响市场形成新的市场格局和新的利润来源。 (3)变异是摆脱旧系统和难以返回的复杂系统的巨大惯性的唯一途径。只有通过突变和创新,公司才能实现从旧质量到新质量的爆发式转变。在澄清问题的真相和问题的症结之后,有必要做出重大改变,冷静地进行变革,然后让公司走出困境。

演讲者传记

徐飞

教授,博士,博士生导师,先后任上海交通大学校长助理,安泰经济管理学院常务理事,战略管理研究中心主任。新世纪教育部优秀人才,曙光优秀学者,上海信息化专家委员会专家,决策顾问,麻省理工学院(MIT)和哈佛大学高级访问学者,《管理学家》邀请编辑,《Frontiers of Busi ness Research in China》学术顾问《北大商业评论》学术总监,“管理前沿”栏目作者,发表《战略管理》,《二象对偶空间与管理学二象论——管理科学基础探索》,《盈利胜经》,《大象无形》等作品。主要研究方向:战略管理;组织理论和跨文化领导力。《文汇报》2008.4.6第6版每周演示

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